失衡的电流（2/2）

赵小雨没料到的是，陈建国第二天就带着她的想法去找了刘志成。更没料到的是，刘志成竟然表现出了兴趣。

“数字化设计平台？”刘志成翻阅着赵小雨连夜准备的简要方案，“你能保证不影响现有项目进度吗？”

“如果陈工的系统部能派一位工程师协助我，我们可以利用业余时间和非关键路径时段进行试点。”赵小雨紧张地回答，“我只需要三个月时间，就能拿出初步对比数据。”

刘志成和陈建国对视一眼，这是赵小雨第一次看到两人没有立即反对对方。

“三个月可以，但只能在不影响永安变项目的前提下进行。”刘志成最终拍板。

接下来的三个月，赵小雨开始了她职业生涯中最忙碌的阶段。白天，她完成本职工作；晚上和周末，她与系统部派来的工程师李明一起搭建数字化协同平台。过程中，她不断与两位前辈沟通：向陈建国请教技术标准，向刘志成了解流程需求。

渐渐地，她发现了一些有趣的现象。陈建国并非她想象中的守旧派，他对新技术其实很了解，只是担心冒进带来的风险。刘志成也并非只关心利润，他常常私下表示对设计质量下滑的担忧，但市场竞争的压力迫使他必须优先考虑客户需求。

平台初步建成的那天，赵小雨邀请刘志成和陈建国一同观看演示。当系统自动完成一份常规图纸的80%基础设计，并将所有参数标准化记录时，两人都露出了惊讶的表情。

“这个错误检查模块很实用。”陈建国指着屏幕说，“它比人工检查更快发现参数不一致的问题。”

“设计时间估算显示，采用这个平台，常规项目的设计周期可以缩短20%。”刘志成关注的是另一个数据，“但这需要所有部门都改变工作方式。”

试点结束后，赵小雨整理了一份详细的对比报告。数据显示，在永安变电站项目的后期阶段，采用数字化协同平台的部分，设计错误率降低了35%，重复沟通时间减少了50%，设计周期整体缩短了15%。

院务会上，刘志成和陈建国罕见地一同发言，推荐在全院逐步推广数字化设计模式。然而，并非所有人都欢迎这种改变。

“我们这些老工程师习惯了手绘图纸，现在让我们用电脑画图已经够难了，还要学什么协同平台？”一位资深工程师在部门会议上抱怨。

“市场部给出的工期越来越短，再怎么数字化也赶不上他们的承诺！”另一位设计师附和。

赵小雨意识到，解决了部门间的价值冲突，又迎来了新旧工作方式、不同代际员工之间的新矛盾。但这一次，她没有感到迷茫，反而更加清晰：所有冲突的背后，都是不同价值观和利益诉求的失衡。

在院领导的支持下，设计院成立了数字化推进小组，由刘志成和陈建国共同牵头，赵小雨负责具体实施。他们制定了渐进式的推广计划：不强制要求，而是通过展示成功案例和提供充分培训，让各部门自愿参与。

一个午后，赵小雨在走廊遇见刘志成和陈建国正在讨论什么，两人边说边笑，气氛融洽。

“小雨，来一下。”刘志成叫住她，“我们在讨论如何调整绩效考核体系，既能激励创新，又不给员工太大压力。你有什么想法？”

赵小雨加入讨论，三人站在走廊窗边，阳光透过玻璃洒在他们身上。她想起刚入职时目睹的那场激烈争吵，再看看现在能够心平气和讨论的两位前辈，心中涌起一股暖流。

“我在想，”她慢慢说道，“也许我们可以建立一个跨部门的价值平衡小组，定期讨论各部门的需求和难处，不是作为问题来解决，而是作为常态来管理。”

陈建国点头：“本尼斯说得对，冲突不是人与人的对立，而是价值与利益的失衡。我们需要正视这种失衡，而不是回避或激化它。”

“我们设计院的核心价值是什么？”刘志成突然问，“是安全？是效率？还是客户满意度？其实都是，但这些价值在不同情境下会有不同的优先级。明确这一点，很多冲突就有了解决的基础。”

那天晚上，赵小雨在日记中写道：“今天的谈话让我明白，职场中的对立很少源于个人恩怨，更多是系统性的价值失衡。刘经理代表的市场价值，陈工代表的技术价值，本质上都是设计院不可或缺的部分。真正的管理智慧不是消除冲突，而是在冲突中找到动态平衡点。”

一年后，省电力设计院的数字化改革初见成效。设计周期平均缩短了18%，设计质量评分却提高了22%。更可贵的是，部门间的对立明显减少，跨部门协作项目增加了三倍。

在年度表彰大会上，赵小雨获得了“创新贡献奖”。站在台上，她望着台下并肩而坐的刘志成和陈建国，微笑着说：

“这个奖项不属于我个人，它属于所有在冲突中寻求理解、在对立中寻找平衡的同事们。感谢刘志成经理教会我客户价值的重要性，感谢陈建国总工让我深刻理解安全责任的重量。职场中，当我们把对方看作价值立场的代表而非敌人时，冲突就成了创新的催化剂。”

掌声中，赵小雨看到两位前辈相视一笑，那一刻，她知道，某种已经找到了新的回路，而设计院的灯光，将在这种动态平衡中持续明亮地照耀下去。