第258章 父亲的实践（1/2）

林大山并非鲁莽冲动之人。儿子林向阳在书房里点燃的那些管理“火花”，虽然听起来极具启发性，仿佛照亮了一条新路，但他深知改革的复杂性和敏感性。在这个万事讲究“政治正确”、动辄可能被上纲上线的年代，任何涉及改变原有生产组织和分配方式的举动，都必须慎之又慎。

他没有立刻大张旗鼓地在全局范围内推行，而是利用副局长分管生产的便利，带着这些新想法，更深入、更有针对性地去了几个有代表性的厂子进行调研。他不再仅仅听取汇报，而是花更多时间蹲在车间里，仔细观察每一个工位的操作，记录物料流转的路径，计算工序间的等待时间。他找老工人、班组长、车间主任聊天，不直接提“改革”，而是引导他们谈现有流程的弊病，听他们抱怨窝工、返工的烦恼，了解他们对奖励的真实想法（大多数人不敢明说，但眼神和语气透露着渴望）。

越是深入了解，他越是觉得儿子提出的“优化流程”、“注重过程质量”、“合理激励”等思路，确实切中了当前工厂管理的痛处。那些看似琐碎的等待、返工、配合不畅，每天都在吞噬着宝贵的生产时间和资源。而千篇一律的政治动员，在保障基本生活都略显艰难的现实中，其激励效果正在边际递减。

经过一番深思熟虑，并与红星机械厂几位信得过、同样为生产效率发愁的厂领导私下沟通后，林大山决定，就选择那个问题最突出、他也最熟悉的二车间，作为试点。他要用事实来说话。

他没有提任何高深的管理学名词，而是用工人和基层干部们都能听懂的大白话，提出了试点改革方案。在二车间的班前会上，他站在一群穿着工装、面带好奇和些许疑虑的工人面前，声音洪亮：

“工友们，咱们二车间的任务重，大家都辛苦！为了能更好地完成任务，减轻大家的劳累，提高咱们车间的效益，经过厂里研究，决定在咱们车间搞一个‘先进工作法’试点！”

他避开敏感的词汇，强调其“技术性”和“先进性”。

“具体咋搞呢？第一条，叫做‘分段包干，责任到人’！”他挥着手，比划着，“咱们把整个活儿，比如装配这台机器，拆成七八个小段，每个人就专门负责自己那一段！把你那段搞熟、搞精、搞快！就像以前打铁的师傅，专打刀口的就打刀口，专打刀背的就打刀背，各司其职，效率就高了！”

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