第204章 “活下去”并“活得更好”的战略（1/2）

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第204章：“活下去”并“活得更好”的战略

现金流得到了控制，团队的信心也得到了稳固，但这仅仅是赢得了喘息之机。“手作之心”的管理层深知，在经济的寒冬里，仅仅“活下去”是一种被动的防御，真正的强者，必须思考如何利用这个时机，调整姿态，优化结构，为下一个春天到来时的爆发积蓄力量，实现“活得更好”。

一场关于公司未来战略方向的闭门头脑风暴，在“手作之心”总部的战略室里持续了整整两天。与会者除了核心管理层，还特意邀请了包括程致远在内的几位战略顾问，以及从一线代理和用户中遴选出来的几位“观察员”。林静作为精神领袖列席，但她更多时候是在倾听，将舞台完全交给了新一代的决策者们。

会议室的白板上写满了关键词：“收缩”、“聚焦”、“深耕”、“创新”、“价值”。争论异常激烈。

“我认为，当下的核心战略就是‘全面收缩，现金为王’，”一位较为保守的高管坚持道，“我们应该削减一切非必要开支，包括研发和市场投入，专注于我们最赚钱的几款核心产品，比如阿胶糕和祛湿茶。先确保活下来，再谈发展。”

“我不同意，”苏念立刻反驳，她手中拿着最新的用户调研数据，“如果我们现在停止创新和投入，就等于主动放弃了未来。市场虽然在萎缩，但消费者的需求并没有消失，只是在变化，变得更挑剔、更理性。他们更愿意为‘确有效果’和‘极致体验’买单。这正是我们深耕产品、提升服务、建立更深护城河的机会。”

马晓芸补充道，她的视角更贴近战场：“我们的代理团队反馈，虽然开拓新客户变难了，但老客户的复购率和客单价反而在提升。这说明什么？说明我们过去靠流量和营销驱动的增长模式需要调整了。现在，我们必须从‘流量思维’转向‘留量思维’，从‘广种薄收’转向‘精耕细作’。这不是收缩，是战略升级！”

程致远在白板上画了一个坐标轴，横轴是“业务确定性”，纵轴是“未来增长潜力”。他引导大家将现有的所有业务和产品线放到这个矩阵中进行分析。

“看，我们的传统阿胶糕、祛湿茶，位于‘高确定性、中潜力’区域，它们是我们的现金牛，必须守住基本盘，并通过工艺微创新和包装升级来提升利润率。”

“而像‘秘制驻颜膏’、‘益智学霸膏’、‘1314爱的陪伴’私护系列这些产品，虽然目前绝对销售额不是最高，但用户口碑极好，复购率高，且代表了健康消费的细分趋势，它们位于‘中确定性、高潜力’区域。这些是我们应该加大资源投入，进行‘精准灌溉’的未来之星。”

“至于那些用户画像模糊、投入产出比低、或者与核心战略协同性不强的长尾产品和业务，”他指着矩阵左下角的“低确定性、低潜力”区域，“应该果断放弃或边缘化，释放出的资源用于支持核心和未来业务。”

经过充分的辩论和数据验证，一个清晰的“活下去并活得更好”的双轨制战略逐渐浮出水面：

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