第89章 创造“DFL流”工作法——访东风有限总裁中村克己 （上）（2/2）

因此，东风有限在最大程度上采用了日产汽车公司CEO卡洛斯·戈恩领导下的重生经营方式和日常管理方式。然而，为了在中国这个文化背景和思维方式迥异、竞争环境不同的市场推进业务，我们必须实施适应中国本土文化的管理策略。

这意味着将国际化与本土化相结合，寻找最适合当地经营的方式。在推进这种经营方式的过程中，我们逐渐形成了东风有限的管理方法，并将其贯彻到日常活动中。合资公司必须在价值观和企业文化上实现最大程度的融合。

记者：尽管东风和日产的工作方式和方法存在差异，但更关键的是否还有人的差异，该如何解决？

中村先生：在过去两年中，公司经历了巨大的变革，这得益于广大员工对新管理方式和方法的适应。然而，在这一过程中，由于东风和日产的工作方法不同，导致了对问题看法的分歧，这也是不争的事实。有人将此归咎于“中日文化差异”，但我持有不同看法。

我们是以合资公司的形式运营事业，因此运营事业必须遵循逻辑。如果存在差异，我们不能依赖情感，而应依靠理智，冷静地找出符合逻辑的解决方案。虽然“文化差异”的说法和认识可能会带来“无法解决和难以理解”的感觉，但我相信，我们之间的“差异”是可以解决的。

东风日产多年来，一直以自己独特的方式发展。公司要形成统一的做法确实需要时间，但关键在于我们应该开展坦诚的讨论，发挥大家的智慧，思考“什么是对东风有限的未来最有利的？为此，我们需要找到什么是最适合的方法？”并以此塑造合资公司的“DFL”工作方式、形态和理念。在20年的实验发展过程中，这些将逐渐固化为“DFL的企业文化”。

记者：2的3次方计划中提到，双方的相互学习是公司发展的支柱之一，其意义是什么？

中村先生：如果仅用数字来设定发展目标相对简单，但我们的目标是打造一个具有国际竞争力的公司。为此，我们需要改变一些传统做法。例如，日产与雷诺的合资对日产而言，是一次极好的合作。戈恩提倡相互尊重、认可对方的价值观。在此基础上，我们努力实现这一目标。现在，中方员工有7万人，而日产只有百十来人，百十来人不可能面面俱到，因此需要调动7万员工的积极性，发挥他们的长处。

这就要求我们做到相互理解、相互尊重。中方有很多值得我们学习的地方。同样，日产、雷诺的合资以及东风日产的合资也好，经过二三十年的发展，每个公司都有一些不适应发展的地方。我们只有消除这些障碍，才能前进。

但同时，我们需要掌握好节奏和速度。比如，我们的零部件事业，由于目前中国的零部件事业尚未达到国际水平，我们的零部件事业一方面要满足CD的要求，同时还要有三到五年的缓冲时间，最终达到国际水平。从这些角度来看，双方的相互学习至关重要。