第64章 厦门金龙联合汽车公司创新腾飞之路 （下）（2/2）

记者带着几分惊奇问道：“公司效益如此之好，为何不改造厂房，提升工作环境？”小王回应称，这样的想法并非未曾有过，但公司决策层认为，生产能力的扩展必须与应用市场能力的提升相协调，不能仅因产品一时的畅销而盲目扩张生产能力。

企业要冷静地分析市场潜力和生产能力之间的平衡。不乏有企业在新厂房建成之日，便是亏损之时，把企业的活钱变成了“死钱”，使企业陷入困境。

按设计能力，大金龙彩色喷涂生产线原厂客车仅能生产300台。为提升产量，需投入500万元进行改造。经过几家股东认真分析后，他们主动将资金汇入公司账户。这些股东在对未来几年的客车市场进行深入剖析后，认为通过优化工艺和工位，并在任务紧张时采取“干一班半”等措施，可以在未进行大规模投资的情况下将原产量提升至800台。曾参与“大金龙”设计涂装线的宏伟公司设计人员专程到金龙考察后，深有感触地说：“金龙公司的硬件很软，软件却很硬！”此言意味深长。

1998年下半年，该公司成功承接了为英国亚历山大公司组装双层巴士的业务。在未增加装配面积的前提下，生产部门通过优化物料流向、拉长工位、细化作业流程以及调整车辆摆放方式，将原有的两条大巴生产线高效改造为涵盖大巴、中巴、双层巴士的三条生产线，显着提升了单位面积的产出能力和整体生产效率。

凭借微小的投入，公司成功新增了100辆12米长的双层巴士生产能力。

四、市场创新，资本运营。

1997年，金龙公司实现销售收入达3.42亿元，同比增长71.46%。1998年，公司销售收入增至5.03亿元，实际产量已超过原设计能力的2.5倍。面对产能不足的矛盾，公司决策层提出了两项解决方案：一是通过收购、兼并扩大生产规模；二是利用自身优势与同类企业合作，实现就地生产、就地销售，通过市场创新和资本运营，达成低成本快速增长的目标。

与同行业的众多大中型企业相比，金龙公司虽无引以为豪的庞大厂房、先进设备和生产规模，却拥有受市场欢迎的优质产品、多元化的定制研发能力、强大的新产品开发实力、先进的管理理念以及覆盖全国的庞大营销和服务网络。这些都是公司最为宝贵的财富。

他们秉持“产品市场就近配套、供应就近”的原则，自1997年起与苏州、武汉两家汽车生产企业展开合作，在这两家企业内设立金龙事业部，专门生产金龙汽车。利用合作方的厂房、设备和工人资源，由“金龙人”负责现场管理、技术质量监督及市场销售工作。他们将这种合作模式称为“营销创新”，实际上，这也是国内外众多成功企业实现资产低成本运营扩张的有效途径。

1999年8月中旬，继苏州、武汉两地之后，浙江绍兴的事业部也正式投入运营，按订单生产XMQ6110C大型豪华公交车项目正式启动，并正式投入生产，以确保年底前完成200台以上的生产目标。

公司将这三个事业部视为特殊部门，其规模将根据市场需求和生产能力的提升而逐步扩大。若最终这三家事业部全部转型为生产金龙汽车，兼并过程将顺理成章。这种资本运营模式不仅成本低、风险小，而且能够使股东均感到满意并乐于接受。

目前，这三个事业部已取得显着成就。1999年9月18日，第1000台金龙XMQ6703系列豪华城间巴士在金龙（苏州）公司成功下线。在庆典仪式上，苏州市人大主任、市委书记代表市委致辞，指出金龙（苏州）公司自成立近一年来，在边改造边生产的情况下，汽车月产量从30台迅猛增长至150台。这充分彰显了金龙公司快节奏、高效益的企业风采，预计该公司1999年销售总收入将突破10亿元大关。

总之，金龙公司通过组织创新、产品创新、管理创新和市场创新，从一个几年前默默无闻的企业，随着产品业务的不断拓展，在海内外迅速崭露头角，成为中国客车行业的一颗璀璨明珠。我们由此看到，创新不仅是企业发展的灵魂，更是金龙公司腾飞的必由之路。