第63章 厦门金龙联合汽车公司创新腾飞之路 （上）（2/2）

这种直线负责制的管理模式，并非意味着权力的高度集中。为防止权力过于集中可能引发的决策失误，公司特设两名总经理助理和三名总监作为总经理的智囊团。总经理在做出重大决策前，必须充分听取这些参谋的意见。

随着订单量的持续增长，厦门现有的3.85万平方米生产基地已难以满足生产扩张的迫切需求。自1997年起，公司相继在武汉、苏州、绍兴设立了三个事业部。厦门总部主要负责制定产品的发展方向，而产品规格、型号结构等具体细节则交由各事业部自主决策，以确保其能够灵活应对市场需求，及时调整生产和销售策略。

二、产品创新，量身定制。

“大金龙”在创业初期，为寻找优质产品，早在1989年便斥资9万美元从泰国引进车身，并搭配从巴西进口的车底盘和发动机，成功打造出首台豪华中型旅游车。该车外观靓丽，在北京展出时即引发轰动。经过多次改进，无论在适应性、可靠性还是观赏性方面，均达到二期成熟标准，成为“大金龙”的经典产品，在国内市场持续热销。

从最初的XMQ6700单一产品，发展到1999年，已拥有4个系列、20多个品种，覆盖了7米、8米、9米至12米的长途客车范围，涵盖长途客车、旅游车及城市公交车等多种车型。1999年10月，上海浦东机场正式开通时，共设有5条营运线路，其中三条线路均选用了30台XMQ610C豪华低地板城市公交车。

在1997年的全国客车质检抽查中，XMQ6700型客车的平均故障里程高达1.7万公里，远超8000公里的国家标准，排名第一，并连续4年被评为国家旗舰一等品机动车。该车型正式成为进口品牌的有力替代者，为世界级创新的中国化做出了重要贡献。

尽管如此，“大金龙”并未满足。他们清醒地认识到，日本、韩国等国外车企正争先恐后地进入国内市场。在国内大型客车制造企业中，江苏亚星奔驰、西飞沃尔沃、安徽凯斯鲍尔、天津伊利萨尔、桂林大宇等排名前5位的企业均为中外合资企业。这些企业依靠国外雄厚的资金和技术设备，成长迅速，而国内投资的一些中小企业则举步维艰。

面对WTO的挑战，“金龙人”正沉着应对。尽管“大金龙”属于中港合资企业，但港方既未提供技术支持，也未对产品进行实质性投入，仅作为股东之一出资500万元。然而，产品才是企业的生命线。

为了寻找优质产品，决策层在深入考察德国、日本等发达国家的客车行业后，发现这些国家不仅拥有如奔驰这样大规模、大批量的客车制造巨头，还涌现出“尼奥普兰”等众多中小型客车制造企业。这些中小型企业并未被奔驰等巨头吞并或淘汰，反而在欧洲各阶层市场中占据了相当大的份额。其成功的关键在于精准地找到了市场空间的定位。

基于此，金龙公司将经营方针确定为“量身定制”，并选择借鉴“尼奥普兰”的发展模式，这一策略被视为“大金龙”的最佳选择。

认识到这一点后，他们将经营重心转向产品开发，并确立了“人无我有，人有我优，人优我新”（人优我新：是对的，不用改！——特此说明）的产品开发策略。多年来，他们每年投入于新产品开发的资金占原销售额的比重始终维持在20%左右，平均每年推出一个以上的新车型，且每一款新车型上市后均迅速成为市场热销产品。

1997年，新产品的销售额占比达到了原销售额的50%；1998年进一步提升至65%；1999年更是再接再厉，XMQ 6702B型客车作为“大金龙”自成立之初便开始生产的又一力作，凭借其美观的造型和卓越的性能价格比，迅速成为旅游系统替代进口车的首选，销售额占比高达42.2%，带动公司收入大幅增长。