第43章 李厂长：出车更育人 （上）（2/2）

协调系统作战的特点在于，仓库数量有限，装配汽车必须按照生产顺序进行。计划必须周密，与发动机、车身、底盘、轮胎等各大总成在每一个工作环节，几点几分需要多少，都必须有强有力的生产保障措施。

四总装配厂不仅是成果的集中展示地，也是问题的集中显现地。例如，发动机的合格率为99.5%，车生活给力为99.5%，车架、车桥等各个部分的合格率依次类推，累积起来可能会导致百分之几甚至百分之十几的总体问题。

这些特点说明，总装配厂的产品质量受多种因素影响，单凭总装配厂自身的力量难以解决所有问题。因此，还需要公司各职能部门、各专业厂以及东风集团分布在全国各地的成员厂家的共同努力。为了确保整车装调质量，厂内常驻的服务单位超过100家，无论出现什么问题，都能迅速查明原因并及时解决。

我们确立的总装精神是科学务实、精益求精。依据这一精神，我们主要加强了管理决策班子的建设、质量管理和职工队伍的建设。通过这些举措，体现了我们团队的决策能力和管理水平。

首先，我们必须重视管理决策。在企业管理的全过程中，正确的决策是企业最大的收益来源，而决策失误则是最大的损失，它可能会给企业带来无法挽回的损害。一段时间内，为了完成生产任务，总装厂的员工们夜以继日地工作，生产厂长几乎成了“大班长”。

由于产品种类频繁更换，导致了生产能力严重不足，出现了过度依赖设备、体力和资源消耗的“三拼”现象。为了满足生产发展的需求，我们向公司领导提出了改造装配三线的建议，并得到了总经理马耀和其他主管领导的支持。投入了1000万元人民币，使得日产量从25份增加到了75份。

如果要建设一条同等规模的新生产线，至少需要花费3000万元。此外，一条龙生产线的改造充分利用了民主集中制原则，采纳了大多数人的意见。

改造后，原本一条龙的车间被划分为两个车间，生产效率迅速提升。还有三吨轻型车装配一线、充电车间的改造以及成立能力办公室、改装EQ153翻斗车内饰等重大决策，我们已经实施了二十几项，效果显着。

其次，抓好干部队伍建设至关重要。为了激发干部的工作积极性，我们对两级领导班子进行了三次较大的调整，坚持任人唯贤、用其所长的原则。

经过调整，每位干部都能在其擅长的领域发挥最大的作用，积极性得到了最大程度的提升。长期领导班子在执行公司决策和决议方面表现坚决，配合默契，整体功能发挥出色。中层班子在面对困难和压力时，能够顾全大局，真抓实干，解决实际问题，发挥了中流砥柱的作用。

三是注重质量。在我看来，质量不仅体现了总装厂的水平，整车质量的水平，更是东风公司质量水平和信誉的体现。我们将提升整车实物质量视为行政管理和党委工作的重中之重，所有管理和竞赛活动都围绕质量这一核心展开。

可以说，我们紧紧抓住了质量这一关键，每年都能上一个新台阶，较好地完成了总经理1号令所规定的各项质量指标。

四是强化管理。作为企业管理者，管理的好坏直接关系到企业的成败。因为良好的管理能够提升生产力，增加效益，任何一家优秀企业都离不开高效的管理。

1997年，为了进一步巩固管理基础，提高管理效率，我们制定了涵盖财务、生产工艺、定额、劳动力、设备、安全、现场管理等八个方面的管理措施，严格执行，成效显着。