第二十二章 新生系列产业大军（36）（2/2）

现代企业文化理论，不能回答为什么只能这样而不能那样的来因去果，各企业的资源结构及其竞争环境绝非静止不变，致使广大企业在千变万化中无法对号入座，难以行之有效地依样画葫芦。

实践表明，企业的主体是由人构成的，企业的法人治理结构，本质上是拟人化治理结构。类比人体信息与实物循环交换的双重职能演化机理经管企业，不仅比人类现有管理理论来得更为清晰便捷，而且能回答为什么只能这样而不能那样的问题。

手脚的分工，成为区分人类与其它动物的组织结构的分水岭；翅膀脚爪的细胞功能结构，成为雄鹰翱翔蓝天的首要前提；蚯蚓穿行土壤，手脚翅爪的组织结构，反而成为其结构性阻碍。

企业要不要业务（或称营销）职能，由其职能价值和市场环境所决定。凡顺应物质循环客观需要的职能岗位，必然被固化和纵横发展。恰如耳目喉舌的职能价值得以体现，就被固化、继承和不断完善。

纵观全球企业发展史，自业务职能被引入企业以来，由于顺应了促进物质循环交换的客观需要，不仅被各企业固化发展，而且成为全球企业必不可少的标配组织结构。

业务职能大行其道，早已悄然颠覆了“酒好不怕巷子深”——酒好自然躺赢的金科玉律。随着科学技术的发展，投身竞争者与日俱增，除极少数掌控高端稀缺、紧俏原料或元件的外，越是经济繁荣就越是万般商品无俏货。在竞争环境中不堪重负的客户，实难集中时间等资源，走进无边无际的“深巷”去精挑细选所需原料或元件。

依靠业务职能服务上门，使客户能集中更多资源提升竞争优势。“客户是上帝”的配套服务，顺应了提效降耗的物质循环的客观需要。欲重回酒好就躺赢，业务职能自必萎缩，形同自残耳目喉舌。

不论采用什么原理或路径，有否健全的业务职能，是决定联盈盛衰存亡的分水岭。